Wir verbinden, was Zukunft baut.
Eine Buy-and-Build-Strategie ist der planmäßige Aufbau einer Unternehmensgruppe durch Zukäufe: Ein Investor erwirbt zunächst ein starkes Kernunternehmen, die Plattform, und bindet daran weitere Betriebe derselben oder einer angrenzenden Branche an, die Add-ons. Für Sie als Inhaber heißt das: Ein Käufer bewertet Ihren Betrieb nicht nur für sich, sondern danach, was er in der Gruppe leisten kann. Das eröffnet Chancen beim Kaufpreis und bei der Zukunft Ihres Betriebs, verlangt aber einen genauen Blick auf Struktur, Rolle und Ausstiegspläne des Käufers.
Im Tiefbau ist diese Strategie in den vergangenen Jahren vom Randthema zum Normalfall geworden. Wer heute mit dem Gedanken spielt, seinen Betrieb abzugeben, bekommt mit großer Wahrscheinlichkeit Post von jemandem, der eine Gruppe aufbaut.
Ob das die richtige Lösung ist, entscheidet sich nicht am Kaufpreis allein, sondern an drei Fragen: Welche Rolle bekommt Ihr Betrieb in der Gruppe, wie eigenständig bleibt er, und was geschieht, wenn der Investor wieder aussteigt?
Wer seine Unternehmensnachfolge im Tiefbau plant, sollte diese Fragen beantworten können, bevor das erste Angebot auf dem Tisch liegt.
Der Begriff beschreibt eine Wachstumsstrategie, die vor allem Finanzinvestoren einsetzen, zunehmend aber auch unternehmergeführte Gruppen. Der Grundgedanke: Statt ein einzelnes Unternehmen zu kaufen, zu verbessern und nach einigen Jahren weiterzuverkaufen, wird aus vielen kleineren Betrieben eine größere Einheit geformt. Bereits der erste Kauf ist dabei kein Einzelfall, sondern der Startpunkt eines Modells, das auf Wiederholung angelegt ist.
Wie verbreitet das Vorgehen ist, zeigt eine Untersuchung der Lancaster University Management School zu 3.399 Buy-outs zwischen 1997 und 2020: Nach Angaben des Co-Autors Benjamin Hammer ist inzwischen rund jeder dritte Buy-out eine Plattformtransaktion, auf die weitere Zukäufe folgen. Eine Kanzlei, die solche Transaktionen begleitet, bezeichnete Buy-and-Build 2025 als das Thema, das im deutschen Private-Equity-Umfeld kaum häufiger auftauchte.
Die beiden Rollen unterscheiden sich grundlegend, und für Ihre Verhandlungsposition ist es entscheidend, welche Ihr Betrieb spielen soll.
Sie bringt Marktposition, eine belastbare Organisation und ein Management mit, das weitere Betriebe aufnehmen kann. Investoren suchen sie lange und zahlen für sie am meisten.
Er bringt Umsatz, Regionen, Kunden, Fachkräfte oder ein zusätzliches Gewerk in die Gruppe. Er muss dafür nicht perfekt aufgestellt sein, sondern vor allem gut zur Plattform passen.
Im angloamerikanischen Raum werden die Begriffe oft gleichbedeutend verwendet. Wo unterschieden wird, meint Roll-up eher den schnellen Erwerb vieler vergleichbarer Betriebe unter einer reinen Holding, Buy-and-Build dagegen den Aufbau rund um ein bestimmendes Kernunternehmen. Wie Finanzinvestoren grundsätzlich an Tiefbaubetriebe herangehen, beschreibt unser Beitrag zu Private Equity im Tiefbau.
Buy-and-Build funktioniert am besten in Branchen mit vielen kleinen, regional verankerten Anbietern, stabiler Nachfrage und wenig Konzentration. Der Tiefbau erfüllt alle drei Bedingungen, und zwar in einer Deutlichkeit, die man selten findet.
Nach der Betriebsstruktur, die der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie veröffentlicht, gab es im Juni 2025 im deutschen Bauhauptgewerbe 81.890 Betriebe mit 923.300 Beschäftigten. Die Betriebe mit 200 und mehr Beschäftigten machten gerade einmal 0,4 Prozent aller Betriebe aus. Kleinbetriebe bis 49 Beschäftigte stellten dagegen 62 Prozent der Beschäftigten und erwirtschafteten die Hälfte des Umsatzes. Ein Markt, in dem so viele leistungsfähige Betriebe nebeneinander bestehen, lässt sich zusammenführen, ohne dass einer den Markt beherrscht.
Gleichzeitig fehlen die Nachfolger. KfW Research zählt bis Ende 2029 rund 545.000 mittelständische Unternehmen, die eine Nachfolge anstreben. Laut DIHK-Report kamen 2024 auf fast 10.000 Inhaber auf Nachfolgesuche nur gut 4.000 Übernahmeinteressierte. Warum sich das gerade jetzt zuspitzt, haben wir in einem eigenen Beitrag beschrieben: warum die Unternehmensnachfolge jetzt drängt.
Die dritte Bedingung ist die verlässliche Auftragslage. Mit dem Gesetz zur Errichtung eines Sondervermögens Infrastruktur und Klimaneutralität vom 30. September 2025 stehen bis zu 500 Milliarden Euro für zusätzliche Investitionen in die Infrastruktur und in die Klimaneutralität bis 2045 bereit. Straßen, Schiene, Leitungsnetze und Energieinfrastruktur sind Tiefbau. Für einen Investor, der mehrere Jahre plant, ist das eine solide Grundlage.
Das Zusammenspiel dieser drei Faktoren erklärt, warum sich Gruppen im Tiefbau so schnell bilden: viele gute Betriebe, zu wenige Nachfolger und eine Nachfrage, die ein Einzelbetrieb oft gar nicht mehr allein bedienen kann, weil ihm Kapazität, Gerät oder ein angrenzendes Gewerk fehlen.
Jede Gruppe hat ihre Eigenheiten, der Ablauf folgt aber fast immer demselben Muster. Wo Ihr Betrieb in diesem Ablauf einsteigt, bestimmt viel von dem, was Sie erwarten dürfen.
Am Anfang steht die Suche nach dem Kernunternehmen. Nach der Lancaster-Studie liegt hier die eigentliche Schwierigkeit: Die befragten Investoren nannten übereinstimmend nicht das Finden von Add-ons, sondern das Finden der richtigen Plattform als größte Hürde. Gefragt sind eine gute Marktposition, eine robuste Organisation, eine starke Bilanz und ein erfahrenes Management.
Danach folgen die Zukäufe, oft mehrere pro Jahr. Die Studie beziffert, dass 63 Prozent der Add-ons vom Investor selbst angestoßen werden. Wenn Sie also angesprochen werden, obwohl Sie nie einen Verkauf angekündigt haben, ist das kein Zufall, sondern das Geschäftsmodell. Wie die einzelnen Schritte vom Erstgespräch bis zur Unterschrift aussehen, zeigt unser Überblick zum Ablauf einer Transaktion im Tiefbau.
Parallel beginnt die Zusammenarbeit: gemeinsamer Einkauf, abgestimmte Finanzierung, gegenseitige Unterstützung mit Personal und Gerät, der Austausch von Aufträgen zwischen den Gewerken. Wie tief diese Integration geht, ist die wichtigste Grundsatzentscheidung jeder Gruppe (dazu mehr in Abschnitt 5).
Klassische Buy-and-Build-Modelle von Finanzinvestoren sind auf einen Ausstieg ausgerichtet, mit typischen Haltedauern von etwa drei bis sieben Jahren. Danach wird die Gruppe verkauft, häufig an einen größeren Investor, der die nächste Wachstumsstufe finanziert. Daneben gibt es länger angelegte Modelle ohne festen Ausstiegstermin. Für Sie als Verkäufer ist das keine Randfrage, denn der Ausstieg des Investors ist der Moment, in dem sich eine mögliche Beteiligung auszahlt oder nicht.
Warum lohnt sich der Aufwand für den Investor? Die Antwort ist wichtig, weil sie zeigt, wo in der Verhandlung Spielraum liegt.
Ein erheblicher Teil des Wertzuwachses entsteht nicht auf der Baustelle, sondern in der Bewertung. Größere Unternehmen gelten als sicherer, weil ihre Erträge breiter verteilt sind und nicht an einem Auftraggeber oder einer Person hängen. Deshalb zahlt der Markt für sie einen höheren Faktor auf das Ergebnis. Fachleute nennen diesen Effekt Multiple-Arbitrage: Mehrere kleine Betriebe werden zu einem Faktor gekauft, der für kleine Betriebe üblich ist, und als Gruppe später zu einem Faktor verkauft, der für große gilt.
Die Lancaster-Studie liefert dazu konkrete Werte. Die Add-ons erhöhten das Transaktions-Multiple der Plattform beim späteren Verkauf im Schnitt um 26 Prozent. Große Unternehmen wurden, gemessen am Umsatz-Multiple, rund dreimal so hoch bewertet wie kleine. Hinzu kommen operative Effekte: bessere Einkaufskonditionen, höhere Auslastung von Gerät und Personal, mehr Aufträge über Gewerkegrenzen hinweg. Eine Untersuchung des ZEW zeigt, dass Plattformen nach dem Zusammenschluss ihre Kapazitäten besser auslasten, weil die Gruppe Ressourcen dorthin lenkt, wo sie gebraucht werden.
Hier liegt die ehrliche Antwort, die Sie in Verhandlungen kennen sollten. Zwei Aussagen stimmen gleichzeitig.
Erstens: Im Vergleich zu einem Verkauf innerhalb der eigenen Branche zahlen Buy-and-Build-Käufer oft mehr. Die begleitende Kanzlei beschreibt Kaufpreise, die deutlich über branchenüblichen Multiplikatoren liegen, als typischen Ausgleich dafür, dass bestimmte Vertragsstrukturen im Gegenzug nicht verhandelbar sind.
Zweitens: Im Vergleich zur Plattform werden Add-ons niedriger bewertet. Die Lancaster-Studie beziffert den Abstand bei den EBITDA-Multiplikatoren auf durchschnittlich 22 Prozent. Der Wertsprung durch die Größe entsteht erst auf Gruppenebene.
Welcher Faktor für Ihren Betrieb angemessen ist, hängt von Größe, Ertragskraft und Spezialisierung ab. Die Grundlagen dazu erklärt unser Beitrag zu den Methoden der Unternehmensbewertung.
Wer am späteren Wertsprung teilhaben möchte, kann einen Teil des Kaufpreises als Rückbeteiligung an der Gruppe erhalten statt in bar. Ein Rechenbeispiel zeigt, wie das wirkt und wo das Risiko liegt.
Ein Tiefbaubetrieb erwirtschaftet 1,0 Millionen Euro EBITDA und wird mit dem Faktor 5,0 bewertet, also mit 5,0 Millionen Euro. Der Inhaber erhält 4,0 Millionen Euro in bar und bringt 1,0 Million Euro als Minderheitsbeteiligung in die Gruppe ein.
Nach fünf Jahren wird sie verkauft, Wachstum und höherer Gruppenfaktor haben den Wert der Beteiligung auf das 1,8-Fache gehoben. Aus 1,0 Million werden 1,8 Millionen Euro. Gesamterlös: 5,8 Millionen Euro.
Die Integration dauert länger, der Markt dreht, der Wert der Beteiligung sinkt auf das 0,7-Fache. Gesamterlös: 4,7 Millionen Euro, also weniger, als ein reiner Barverkauf gebracht hätte.
Die Zahlen sind ein Rechenbeispiel und keine Bewertungszusage. Sie zeigen aber das Prinzip: Eine Rückbeteiligung ist eine Wette auf die Gruppe, nicht auf Ihren Betrieb. Wie Sie Barzahlung, Raten, Earn-Out und Beteiligung gegeneinander abwägen, beschreibt unser Beitrag zur Kaufpreisstruktur beim Unternehmensverkauf.
Für die meisten Inhaber ist diese Frage wichtiger als der letzte Prozentpunkt beim Kaufpreis. Ihre Mitarbeiter, Ihr Name auf den Baustellenschildern, Ihre Auftraggeber: Was wird daraus?
Gruppen unterscheiden sich vor allem darin, wie eng sie ihre Betriebe zusammenführen. Am einen Ende stehen Modelle, die zugekaufte Firmen verschmelzen, umbenennen und zentral steuern. Am anderen Ende stehen Gruppen, die ihren Betrieben bewusst unternehmerische Freiheit lassen und nur dort zusammenarbeiten, wo es allen nützt. Diese Grundentscheidung wirkt sich unmittelbar auf Struktur, Führung, Verträge und den Alltag nach der Übernahme aus.
Auch in dezentral geführten Gruppen gibt es Bereiche, die gebündelt werden, weil sie in der Größe besser funktionieren:
Was dagegen beim Betrieb bleibt, sollte im Vertrag stehen: der Firmenname, die Geschäftsführung vor Ort, die Kundenbeziehungen und die Entscheidungen im Tagesgeschäft.
In der TERRAS Gruppe behalten die angebundenen Betriebe ihre unternehmerische Eigenständigkeit und ihre regionale Identität. Die Gruppe übernimmt die Aufgaben, die in der Größe leichter werden, damit sich die Betriebe auf ihre Baustellen konzentrieren können.
Eine Frage stellen Inhaber selten, obwohl sie absehbar ist: Was passiert, wenn der Finanzinvestor hinter der Gruppe aussteigt? Bei den üblichen Haltedauern wird das fast jeder Inhaber erleben, der in eine investorengestützte Gruppe verkauft. Der Wechsel ist kein Krisenzeichen, sondern Teil des Lebenszyklus. Entscheidend ist, was dabei gleich bleibt. Auch die TERRAS Gruppe hat im Juli 2026 einen neuen Mehrheitsgesellschafter begrüßt. Management, Führungskräfte und die dezentrale Struktur blieben dabei unverändert.
Bevor Sie sich auf Gespräche einlassen, lohnt es sich, den Käufer genauso gründlich zu prüfen, wie er Ihren Betrieb prüfen wird.
Buy-and-Build ist eine von mehreren Wegen, einen Tiefbaubetrieb in neue Hände zu geben. Keiner ist für jeden Betrieb der beste, aber die Unterschiede sind deutlich.
Kriterium | Buy-and-Build-Gruppe | Strategischer Käufer | Management-Buy-Out | Familieninterne Nachfolge |
Eigenständigkeit des Betriebs | je nach Modell hoch bis gering | meist gering, Eingliederung | hoch | hoch |
Kaufpreislogik | Beitrag zur Gruppe, oft über Branchenniveau | Synergien mit dem Käufer | Finanzierungskraft des Managements | häufig unter Marktwert |
Teilhabe an künftiger Wertsteigerung | möglich über Rückbeteiligung | selten | gering | indirekt über die Familie |
Tempo | oft wenige Monate | mittel | lang, Finanzierung aufwendig | lang, Übergabe über Jahre |
Voraussetzung | passt in Region oder Gewerk der Gruppe | passt ins Portfolio des Käufers | belastbare zweite Führungsebene | geeigneter und williger Nachfolger |
Wie Konzerne als strategische Investoren vorgehen und wann ein Management-Buy-Out trägt, haben wir jeweils gesondert beschrieben.
Wenn Sie wissen möchten, welche Rolle Ihr Betrieb in einer Gruppe spielen könnte und was das für Kaufpreis und Zukunft bedeutet, sprechen Sie mit uns über Ihre Unternehmensnachfolge im Tiefbau. Vertraulich und ohne Verpflichtung.
Eine Buy-and-Build-Strategie ist der planmäßige Aufbau einer Unternehmensgruppe durch mehrere aufeinander abgestimmte Zukäufe. Ein Investor erwirbt zunächst ein Kernunternehmen, die Plattform, und bindet daran weitere Unternehmen derselben oder einer angrenzenden Branche an. Ziel ist eine Gruppe, die mehr wert ist als die Summe ihrer einzelnen Teile.
Die Plattform ist das Kernunternehmen, auf dem die Gruppe aufgebaut wird. Sie bringt Marktposition, Organisation und Management mit. Add-ons sind die Betriebe, die später hinzukommen und der Gruppe Umsatz, Regionen, Kunden oder zusätzliche Leistungen bringen. Plattformen werden in der Regel höher bewertet als Add-ons.
Klassische Modelle von Finanzinvestoren sind auf eine Haltedauer von etwa drei bis sieben Jahren ausgelegt. Danach wird die Gruppe meist an einen größeren Investor weiterverkauft, der das weitere Wachstum finanziert. Es gibt auch länger angelegte Modelle ohne festen Ausstiegstermin.
Im Vergleich zur Plattform werden Add-ons meist zu einem niedrigeren Faktor bewertet, weil der Bewertungsvorteil der Größe erst auf Gruppenebene entsteht. Im Vergleich zu einem Verkauf innerhalb der eigenen Branche zahlen Buy-and-Build-Käufer dagegen oft mehr. Maßgeblich ist, welchen Beitrag der Betrieb zur Gruppe leistet.
Bei einer Rückbeteiligung erhält der Verkäufer einen Teil des Kaufpreises nicht in bar, sondern als Beteiligung am Käufer, etwa an der Unternehmensgruppe. So nimmt er an deren künftiger Wertentwicklung teil. Die Beteiligung ist in der Regel eine Minderheitsbeteiligung ohne eigene Steuerungsmöglichkeit und erst beim späteren Verkauf der Gruppe zu Geld zu machen.
